NÄR EN TEATERSTYRELSE plötsligt agerar för att teaterns ledning inte tagit arbetsmiljöproblemen på tillräckligt stort allvar då uttrycker Fosse och Norén sin indignation över vad som hänt. De känner inte igen sig. Det är ju alltid bråk på en teater!? Anställningsvillkoren är svaga, lönen är låg och tystnadskulturen är stark, och så har det alltid varit. Stor konst skapas ur lidande. Eller?
Det är inte ovanligt att Dramatens chefsbyten får mycket uppmärksamhet, men den här gången har det blivit extra rubriker av att man avsätter sin chef i förtid trots att det går bra både konstnärligt och publikt. Teatern har en längre tid haft brister i arbetsmiljön utan att lyckats vända utvecklingen till det bättre, till slut valde styrelsen att söka efter en ny chef för att komma vidare. Det får mig att undra – hur mycket är en styrelse/ledning beredd att acceptera så länge publiken kommer?
Och hur mycket är medarbetarna villiga att utstå för att skapa konst? Och, måste konst i kollektiva processer alltid innebära destruktiva kompromisser och dålig arbetsmiljö? Kanske hade man kunnat undvika den här situationen genom ett delat ledarskap med en konstnärlig ledare som ansvarar för repertoaren och de konstnärliga besluten och en vd som ansvarar för arbetsmiljö, ekonomi och personal.
CHEFSBYTET HAR AKTUALISERAT frågan om hur scenkonsthusen ska ledas. På Dramaten har teaterchefen alltid varit både konstnärlig ledare och vd och så ser det även ut på Operan i Stockholm, samt stadsteatrarna i Helsingborg och Malmö och några till. Men flera av Sveriges scenkonstinstitutioner har idag delat ledarskap mellan en vd och en konstnärlig ledare, där den konstnärliga ledaren har en konstnärlig kompetens i botten, medan vd:n kan ha andra kompetenser. I vissa fall är båda konstnärer. Det finns ingen koppling mellan institutionens storlek och dess val av samlat eller delat ledarskap, båda varianterna finns för både stora som små verksamheter. Det är mer en fråga om i vilken tradition man vill organisera makten.
Det är ingen djärv gissning att även Dramaten nu kommer välja delat ledarskap för att slippa samma situation en gång till, men det innebär en brytning med en stark tradition. Scenkonstchefer utses på en begränsad tid med uppdrag att välja repertoaren och sätta sin konstnärliga prägel på val av medarbetare och institutionens profil, och att då inte få bestämma över resurserna upplevs som begränsande.
Men även om vi som arbetar med scenkonst uppenbarligen är vana att både utstå och hantera tuffa arbetsförhållanden så är scenkonsthusen också arbetsplatser. Risken med ett samlat ledarskap är att medarbetarna antingen åsidosätter rimliga krav på modernt ledarskap, strategiskt arbetsmiljöarbete och medarbetarinflytande för att den konstnärliga sidan ska få fritt utrymme. Eller tvärtom – att den konstnärliga utvecklingen står tillbaka för att den konstnärliga ledaren/vd ägnar all sin tid åt ekonomi- eller arbetsplatsrelaterade frågor. Oavsett vilken väg man väljer måste myterna om den lidande konstnären och det manliga geniets rätt till utrymme på andras bekostnad förpassas till historien. För konstens skull, och för arbetsplatsens skull – led våra scenkonsthus på ett modernt och transparent sätt. Satsa på medinflytande och samverkan med personalen och visa med handling att det som står i policies och riktlinjer också gäller i verkligheten. Ett levande scenkonsthus med ambition att vara relevant för sin samtid förtjänar det.
SIMON NORRTHON
ORDFÖRANDE
Nr 3-19